Müşteri Yönetiminde Öldürücü Hatalar

Bu konuda çok sayıda kitapta imzası var. Son kitabı “Passionate&Profitable: Why Customer Strategies Fail and Ten Steps To Do Them Right”ta ise yeni bir manifestoya imza atıyor. Müşteri stratejilerinin neden başarısız olduğunu anlatıyor. 

Başarılı olmak için ise 10 adım tarif ediyor. “Müşteri bugün artık sadece ürünlerin alıcısı ya da faturaları ödeme yöntemi değil. Müşteri, bir şirkette çalışan herkes için var olma sebebi” diyor. “New York Times, 2007’de başlayacak Virgin Galactic aya seyahat uçuşları için şimdiden 13 bin rezervasyon yapıldığını yazdı. İnsanlar 3 saatlik uçuşa 200 bin dolar gibi bir ücret ödemek için sıraya girmişlerdi. 

Bu haberi okuduğumda, müşteri kavramı üzerine bugüne kadar bildiklerimi yeniden gözden geçirme ihtiyacı duydum.” Bu sözler, müşteri deneyimleri yönetimi konusunda dünyanın önde gelen uzmanlarından Lior Arussy’ye ait. 

Başarılı şirketlerin müşteri deneyimlerini canlı ve en uygun bir biçimde değerlendirmek için çalıştıklarını söyleyen Arussy, “Ancak, hala pek çok şirket maliyetleri düşürme ve bağlılık adına, toplam deneyimlerin değerini düşürüyor, daha fazla talep ederken, müşterilerine daha azını sunuyor” diye konuşuyor. 

Arussy’ye göre, başarı için “bağlılık” artık yeterli değil. Müşteriler, geleneksel ürünleri çok çabuk tüketiyor, daha fazlasını istiyor, daha heyecanlı ve gerçek deneyimler arıyor. Arussy, Virgin Atlantic havayolları örneğinde, bunu şöyle açıklıyor: “Richard Branson organizasyonların alışılagelmiş kurallarını takip etseydi, Virgin Atlantic Havayolları’nın başarısından yine tatmin olurdu. Şirket şu anda havayolu seyahatlerinin kurallarını yeniden yazıyor. Diğer yandan, pek çok havayolunun kıskandığı bir müşteri sadakat düzeyi var. Virgin Atlantic, bugünkü konumuna, müşterilerine Heathrow havaalanında kurduğu klüp gibi katma değerli hizmetler sunarak kavuştu. Ama Richard Branson bir sonraki adımı atmak istedi ve müşterilerine aya yolculuğu sundu. Yeni hatlar ve rezervasyonlar açısından şirket bugün de büyüme için kendine bol bol yer açmış durumda. Ancak Sir Branson, havayolu şirketinin büyük ve hantal bir yapıya gelmesini beklemeden, kendine yeni ufuklar açmayı tercih ediyor.” Lior Arussy aynı zamanda Strativity Group danışmanlık şirketinin başkanı. 

Tam bir müşteri avukatı olarak da tanınan Arussy, bugüne kadar müşteri ilişkileri konusunda çok sayıda kitaba imza attı. 

Son kitabı “Passionate&Profitable: Why Customer Strategies Fail and Ten Steps To Do Them Right”ta (Tutkulu ve Verimli: Müşteri Stratejileri Neden Başarısız Oluyor ve Başarılı Olmak İçin 10 Adım) ise yeni bir manifestoya imza atıyor. 

Şirketlerin müşteri deneyimlerini nasıl yönetecekleri konusunda önemli ipuçları veriyor. Bugüne kadarki müşteri ilişkileri stratejilerinin neden başarısız olduğuna yönelik saptamalar yapıyor. Hataları telafi etmek ve müşteri ilişkilerinde başarılı olmak için atılması gereken adımları sıralıyor. Lior Arussy ile son kitabı üzerine geniş bir söyleşi yaptık. Arussy’nin sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle: 

Bir şirket için müşteri her zaman odak noktası olmalı. Her şey müşteri etrafında şekillenmeli. Müşteri bugün artık sadece ürünlerin alıcısı ya da faturaları ödeme yöntemi değil. Müşteri, bir şirkette çalışan herkes için var olmanın ve yenilikçiliğin sebebi. Hizmetleri geliştirme amacı. Başarı faktörü. Ve şirketin yaptığı her şey için en temel finansal destek. Şirketler rol ve sorumluluklarını müşterileri ile birlikte yapılandırmalı. Bir de her zaman her müşteriye değil, doğru müşteriye odaklanmalılar. Müşterinin rolünü tanımlamak söz konusu olduğunda, şirketler şu sorulara yanıt aramalı: Çok iyi tanımlanmış bir müşteri rolü, tüm yaşam döngüsü unsurlarını içinde barındırmalı. Bu unsurlar ise farkındalık, harcama, tekrar harcama, yenileme, zamanında ödeme, zincirleme satış yöntemi, kararlı hareket etme, bağışlama, geri dönüş sağlama, uzun vadeli ilişki ve yüksek marj olarak sıralanabilir. Yeni kitabınızda, şirketlerin müşteri ilişkileri programlarına çok yüksek miktarda para harcamalarına rağmen, pek çoğunun başarısız olduğuna dikkat çekiyorsunuz. 

Kitabımda da belirttiğim gibi, başarısızlıklar müşteriye odaklanmak için alınmış bir dizi stratejik kararın sonucu olarak karşımıza çıkıyor. Şirketler müşterilerine ürünlerinin alıcısı olarak yaklaşıyor. Müşteriyi yaptıkları işin merkezine koymuyorlar. Bu yaklaşım, nihayetinde operasyonel sonuçları ortaya çıkarıyor. Bunların çözümü için de, kitapta işaret ettiğim ve müşterilerle stratejik ilişki kurmayı sağlayacak 

10 adımı gerçekleştirmek gerekiyor. Bugün pek çok şirket müşteri ilişkilerine yatırımı kârlı bulmuyor. Yani tutkunun kârlı olmadığını düşünüyorlar. Oysa, tutku, uzun vadeli bir ilişki için gerekli olan tek şey. Şirketlerin yaptıkları hatalara gelince, bu hatalar kitapta “öldürücü hatalar” adı altında sıralanıyor. 

 * Bunlardan ilki yeni kültürü. Şirketler mevcut müşterilerinden ziyade yeni müşterilere odaklanıyor. Mevcut müşterileri garanti varsayıyorlar. 

 * İkincisini “domuzdaki ruj” diye tanımlıyorum. Yani, şirketler sıkıcı ürünlerini bol kozmetikli hayalci reklamlarla kapatıyorlar. 

* Üçüncüsü, tutkunun kaybolması. En başından, şirketin kurulduğu günden itibaren tutku olmazsa, şirketler müşterileri ile özel bir iletişimi yakalayamıyorlar. Yaptıkları daha çok rakamlara odaklanmak ve müşterileri es geçmek oluyor. 

 * Bir diğer hata, maliyetleri azaltmanın maliyetinden kaynaklanıyor. Şirketler maliyetlerini aşağı çektiklerinde, aynı zamanda müşterilerinin değerini de aşağı çekiyorlar. Sonrasında da müşteri daha fazla ödemeyi reddediyor ve sadakatini kaybediyor. Şirketler maliyetleri aşağı çekme sistemlerinin kendilerine bir bedele mal olduğu gerçeğiyle yüzleşmeliler. 

* Beşinci hata operasyonellikte başarısızlık. Müşteri stratejisi operasyonel yaklaşıma ve şirketin günlük davranış biçimine yön vermeyi gerektirir. Bu sadece bir poster ya da kısa not işi değil. 

 * Bir başka hata “ne ödediysen onu alırsın” sloganıyla tanımlanabilir. Çalışanlarınıza sadece verimliliğe göre ödeme yaparsanız, onlar da müşterilere ya da hizmetin kalitesine odaklanmazlar.  

* Bir diğer hata ise değişim yönetimi ile ilgili. Müşteri stratejileri tamamen değişim ile ilgilidir. Ürünlerden müşteri odağına kadar her konuda değişimi gerektirir. Değişim yönetimi olmadan da, kesinlikle başarısız olurlar.  

* Sekizinci hataya liderlik eksikliği sebep olur. CEO, bu yaklaşımı benimsemeyi reddederse, şirket başarısız olur.  

* Bir diğer hata, yapılandırılmamış ilişkidir. Müşterilerden beklentiler yapılandırılmadığı zaman, değer kaybolur. Şirketler, müşterilerine yaptıkları yatırımın toplam potansiyel değerini artırma yoluna gitmiyorlar. 

* Ve onuncu hata da teknoloji kısa yolu olarak tanımlıyorum. Stratejik bir plan olmaksızın, CRM gibi müşteri teknolojilerini satın almak, sağlam seçeneklerden kaçınmak anlamına gelen bir davranıştır. Teknoloji stratejik ve operasyonel problemleri çözmez. Bu nedenle kısayollara hücum etmemek, gerçek stratejik konularla ve gerekli değişimlerle yüzleşmek gerekir. 

İki nedenle bu tanımlamayı yapıyorum. 

Birincisi, doğru yolda olmadıkları zaman şirketlerin bunu düşünmelerini sağlıyor. 

İkincisi, bunlar öldürücü hatalar çünkü şirketler genellikle bu hatalar işlerine yansıdığında, yani artık çok geç olduğunda farkına varıyorlar. Bu konuda Gartner’ın verileri çok iyi bir gösterge. Gartner’ın araştırmalarına göre, dünyada şirketlerin gerçekleştirdikleri CRM projelerinin yüzde 50’si başarısız olmuş. Bu da şirketlerin stratejik konularda karar almadan, teknolojik çözümlere hücum ettiklerini gösteriyor. Müşteri deneyimi yönetimi diye bir kavramdan söz ediyorsunuz.

Müşteri deneyimi yönetimi, şirketi tamamen müşterinin perspektifinden yönetmeyi sağlayan bir iş stratejisidir. Müşterilere sağlanan tüm değerleri, müşteriye değer sağlamada gerekli olan tüm unsurları ve hepsinin birlikte yönetimini ifade eder. Bir diğer deyişle, müşteriyi ürünlerin etrafında görmek yerine tüm organizasyonu müşterinin etrafında geliştirmek anlamına gelir. Müşteri deneyimi yönetiminin odak noktası, müşterilere sürekli satış yapmaktan ziyade, onlara sürekli değer sağlamaktır. Şaşırtıcı duygusal ve cazip deneyimler üzerinden farklılık yaratmak için kullanılan bir stratejidir. Bu konuda başarılı olan çok sayıda şirket var. Bunlardan bir tanesi Virgin Atlantic Havayolları. Virgin Atlantic Havayolları, uçuş deneyimlerini yeniden tanımlamıştır. Bir diğer şirket olarak Starbucks’ı örnek verebilirim. O da kafe deneyimini yeniden yaratmıştır. Ritz Carlton Otelleri, hizmet mükemmelliğine odaklanarak, bunu başarmıştır. Samsung, cep telefonları başta olmak üzere tüm ürünlerin tasarımında müthiş bir başarı göstermiştir. 

Müşteri stratejileri, ürün ya da hizmetlerinin sadece birer mal ve eşya olarak algılanmamasını isteyen her şirket için ana konudur. Fiyat indirimlerinden ya da marjlardaki erozyondan sakınmak isteyen her şirket müşteri stratejileri geliştirmek zorundadır. Müşteri stratejilerine geçişte, geçmişten gelen, kemikleşmiş yapıyı kırmak kolay değildir. Bu nedenle şirketler, her müşteriye değil doğru müşterilere odaklanmalı, tüm çabalarını satış yapmak yerine güzel deneyimler etrafında gelişen memnun müşteriler yaratmak için harcamalıdır. Yaratılan her yeni değer sayesinde müşteriler daha fazlası için geri gelecektir. 

Müşteri stratejilerinde başarılı olmak için 10 adımdan söz ediyorsunuz. Nedir bu adımlar? 

1. BİZ KİMİZ? Birincisi “Biz kimiz; müşteriyi memnun eden bir şirket mi, verimlilik bağımlıları mı? Hangisi önce gelir?” sorusuna yanıt vermek. Bu, sonuca götüren çok önemli bir sorudur. Bu öyle sıradan bir söz ya da yazılı bir görev tanımı değildir. Başarılı şirketler müşterilerine ulaşmak için gerçekten farklı yöntemlere sahiplerdir. Bu da tercih ettikleri için değil, yapmak zorunda oldukları için böyledir. 

2. MÜŞTERİNİN ROLÜ İkinci adımda sorulması gereken soru ise “Varlığımızda müşterinin rolü nedir?” Sık yapılan bir hata, müşteri ilişkilerinde müşterinin rolünün iyi tanımlanmamış olmasıdır. Müşteri ile ilgili finansal sonuçlar ya da kılavuzlar yoktur. Bu kritik tanımlamalar olmadan, ilişki baştan kayıptır ve yanlış anlaşılmış beklentilere bağlı olarak başarısız olmaya mahkumdur.

3. HANGİ MÜŞTERİ? Üçüncü adım “Hangi müşterilere aldırmamalıyız? Ödemeye razı her müşteriyi dikkate alacak mıyız?” sorusunun yanıtını aramaktır. Buradaki seçim, şirketler, belirli bir bütçeye sahip her müşterinin kendileri için doğru müşteri olduğunu düşündükleri sürece çok zor olacaktır. Gerçekte, segmentasyondan önce seçim gelir. Bütçesi olan her müşteriyi kabul eden şirketler, çok sayıda değer bilmez, yüksek hizmet bekleyen ve maliyetli müşterilere sahip olur. 

4. TOPLAM DENEYİM Dördüncü adımda toplam deneyimin tanımına bakmak gerekir. Burada şirketlerin “Biz bir silo organizasyonu muyuz, yoksa müşteri odaklı bütünsel bir şirket miyiz?” sorusunu sormaları gerekir. Toplam müşteri deneyimi bir sonraki savaş alanıdır. Müşterilerimize nasıl hizmet vereceğimiz ve müşteriye bu toplam değer önerilerini kimin vereceği soruları kritik seçimler içerir ve doğrudan müşteri sadakatini etkiler. 

5. NASIL BİR İLİŞKİ? Beşincisi, nasıl bir ilişki aradığımız ile ilişkili. Kendi kendine hizmet mi, etkin işlem diyarı mı ya da uzun vadeli bir ilişki mi istiyoruz, buna karar vermek gerekir. İlk harcama aşamasında bu ilişkinin nasıl bir ilişki olacağını belirlemek ilişkinin başarısı ve verimliliği ile kesindir. Cömertlik, interaktif olma, ayrıcalıklı olma, seçilmiş ve muteber olmaya kadar bu ilişkinin çok sayıda unsuru vardır. Bunların hepsi planlanmalı ve müşterilerin kalplerini ve cüzdanlarını kazandıracak şekilde sunulmalıdır. 

6. ROL TANIMLARI Bir diğer adım, silo tabanlı bir müşteri ağzından nasıl kaçınmalıyız sorusudur. Toplam müşteri sorumluluğunu nasıl benimsememiz gerekir? Organizasyonun her kademesinin, müşteri deneyimi üzerindeki rolünün ne olduğunu anlaması gerekir. Bu, pek çok şirketin herhangi bir maliyetten korkup kaçındığı organizasyonel değişiklikleri gerektirebilir. Diğer yandan silo organizasyonu olarak kalmak ve sorumluluğu üstlenmemek, pek çok büyük planın altını oyar ve toplam başarısızlığın milyarlarca dolar olarak geri dönmesine sebep olur. 

7. ÇALIŞANLARA DİKKAT! Yedinci adım, çalışanlarla ilgili. Burada da şirketler, fonksiyonel robotları mı yoksa bir fikre sonuna kadar inanan tutkulu evangelistleri mi çalıştırmaları gerektiğine karar vermeli. Hangi tip çalışanın en iyi müşteri deneyimini sağlayacağını kendilerine sormalılar. Müşterilerle güçlü bir ilişki kurarken insan faktörü kritik bir rol taşıyor. Sadece yeteneklerine göre eleman almaya devam edersek, çok önemli bir unsuru, tutkuyu göz ardı etmiş oluruz. Bu nedenle yetenekli robotları işe almaktan kaçınıp, temsil ettikleri ürünleri ve servisleri seven çalışanları işe almalıyız. Bu, müşterinin ilgisini çekmek için çok önemli bir adımdır. 

8. DENEYİMLERİ KAYDETMEK Sekizinci adım diyalog ve geri dönüş ile ilgilenip ilgilenmediğimizle ilgili. Dinlemeye ne kadar istekliyiz? Şirketler müşterileri ile gerçek bir diyalog istiyorlarsa, müşterileri, düşündüklerini söylediğinde, bunlarla ne yapacağını bilmeliler. Hiçbir şey müşterinin fikir ve düşüncelerini gözardı etmekten daha büyük hakaret olamaz. Deneyimlerin kazanılması, müşteri ile doğru bir iletişimin göstergesi olan bir dinleme mekanizmasına ihtiyaç duyar. 

9. ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME Sondan bir önceki adım, ölçümlerimiz bizimle ilgili neler söylüyor, ona bakmaktır. Kurallara bağlı kalmayı mı, yoksa onları yıkmayı mı tercih ediyoruz? Verimlilik ve etkinlik, günümüz şirketlerinin öncelikli ölçüm konularıdır. Müşterilerin hareketleri genellikle başarı formülünün bir parçası olarak dikkate alınmaz. Şirketler, müşterileri ile ilgili yorumlarına etki eden ölçümleri ve telafi planlarını uyguladığında çalışanları da yeni stratejiye tamamen bağlı olacaklardır. 

10. ÜRÜN YAŞAM DÖNGÜSÜ Ve son adım olarak, şirketlere ürünlerini ne kadar süre beslemeleri gerektiğini sormalarını öneriyorum. Yenilikçilik kural dahilinde midir? Bağlılık bir şirket için kutsal kasedir. Ama müşteriler için sıkıcı bir konudur. Bir süre sonra daha yeni ve heyecan verici olanı aramaya başlarlar. Bu nedenle ürün yaşam döngüleri daha kısa olmalıdır. Yenilikler ve coşku ise daha hızlı olmalıdır. Bu, müşterilerin elde kalmasını sağlar ve müşteri ilişkilerinin hiçbir zaman garanti altında olmadığını hatırlatır. 

Samsung’un yönetim kurulu başkanı ve CEO’su Kun-Hee Lee, ürünlerin eskiyen imajını değiştirmek için yenilikçiliğe ve tasarıma odaklanmak istedi ve zor bir kararla karşı karşıya kaldı. Ürünleri değerinden fazla bir fiyatla 

satılabilir düzeyde değildi ve genellikle kitlesel perakendecilerin raflarında yer alıyordu. Samsung önce Wal-Mart, Target gibi perakendecilerden tüm ürünlerini çekti. Ürünleri üst tabakaya yönelik mağazalara koydu. Bu sayede üst gelir grubuna hitap eden segment içerisine girebildi ve kendisi için doğru olan müşteriye ulaşma imkanı buldu. Şirket 2003 yılında 36,9 milyar dolar gelir açıkladı. 

Disney Corporation, kısa süre önce Mickey Mouse’u “update” edecek yeni bir uygulama başlattığını açıkladı. 75 yaşındaki Mickey Mouse, asıl müşterilerinin gözünde çekiciliğini kaybetmişti. Bilgisayar başında çılgınlar gibi vakit geçirmeyen, kaykayla oynamayan ya da günümüz çocuklarının diğer eğlenceleri ile ilgilenmeyen Mickey, yeni nesil tarafından da çekici bulunmuyordu. Disney, Mickey’i yeniden yaratmak yerine korumayı tercih etti. Mevcut deneyimlerle gelirlerini artırmak için kendine bir yön belirledi. Öncelikle Mickey’e günümüz çocuklarının yaşadığı deneyimlere benzer deneyimler kazandırmaları gerekti. Bundan sonra, şayet başarılı olurlarsa, çocukların yeniden Mickey’i tercih etmeleri için çaba harcamaları gerekecek. APPLE Apple iTunes ile son dönemin en dikkat çekici çıkışlarından birini yakaladı. iTunes örneğinde, müşteriler tercih ettikleri müziği yükleyerek tamamen kendilerine özel bir koleksiyona sahip oluyorlar. Kimsenin iTunes koleksiyonunun birbiri ile aynı olmaması, kullanıcıları bu çılgınlığa daha da yaklaştırıyor. Apple’ın online müzik portalı iTunes üzerinden bugün 85 milyon şarkı dönüyor. Bu hacim her geçen gün büyümeye devam ediyor. 

Progressive Auto Insurance şirketinin CEO’su Peter Lewis, şirketini diğer sigorta şirketlerinin istenmeyen, yani yüksek riskli müşterileri üzerine kurdu. Ancak her riskli müşteri için değil sadece iyi tanımlanmış riskli müşteriler için hizmet verme stratejisini benimsedi. Her segment için ayrı bir hizmet sundu. 

Müşterilerinin hangisinin istenen, hangisinin istenmeyen olduğunu bilmesi, zaman içerisinde çok sağlıklı ve kârlı bir şirket olmasını sağladı.